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Molly Moon Neitzel fundou sua sorveteria em 2008 com um plano para oferecer fortes benefícios aos funcionários.
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Há três anos, ela começou a oferecer aos funcionários subsídios de assistência infantil de até US$ 1.000 por mês, por criança.
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A mudança levou a um maior recrutamento, menor rotatividade e menos chamadas.
Este ensaio contado é baseado em uma conversa com Molly Moon Neitzel, fundadora e CEO da Molly Moon’s Homemade Ice Cream em Seattle. A entrevista foi editada para maior extensão e clareza.
Comecei a Molly Moon’s em 2008 para ver se conseguia iniciar um empreendimento com fins lucrativos que tornasse o mundo um lugar melhor.
Meu plano de negócios incluía salário mínimo e seguro saúde gratuito para todos que trabalhavam pelo menos 18 horas por semana. Utilizamos ingredientes orgânicos e tudo o que sai da loja é compostável. É o negócio dos meus sonhos.
Imediatamente, tivemos muito, muito sucesso. Tudo o que eu queria fazer no meu primeiro ano foi feito nos primeiros três meses de vendas.
Agora temos a segunda bola de sorvete mais cara de Seattle. Mas é de origem local e todos na cidade sabem que pagamos ao nosso povo desta forma.
Os preços são altos, mas estão melhorando o mundo, um furo de cada vez, e nossos clientes sabem disso.
Sorvete premium não é nossa única missão
Nos últimos anos, oferecemos outro importante benefício aos colaboradores: assistência infantil.
Molly Moon’s é composta por cerca de 70% de mulheres ou funcionárias não binárias, e muitos de nós estamos tendo filhos e tentando fazer de tudo.
Um dos meus colegas tinha um filho na mesma pré-escola onde minha filha estudava. Eu sabia quanto estava pagando a ela. Eu não conseguia entender como era normal gastar uma porcentagem tão grande do seu salário em cuidados infantis.
Os funcionários não estavam realmente falando comigo sobre os custos de cuidados infantis porque era tão inesperado que eles conseguissem ajuda de uma empresa de sorvetes. As pessoas não procuram o CEO para conversar sobre os custos com cuidados infantis.
Cabe a mim liderar – ver os problemas e resolvê-los.
O que realmente começou a me impressionar foi pensar em alguns funcionários mais jovens, muito talentosos, que eram pais, e achei que eles definitivamente deveriam estar no caminho da gestão.
Eles pareciam estar se contendo.
“Por que eles não estão se candidatando a promoções?” Eu me perguntei. São pessoas incrivelmente talentosas que possuem todas as habilidades certas.
Eles tinham filhos pequenos.
Percebi que havia uma barreira no cuidado infantil
Começamos a analisar o que seria necessário para ajudar os funcionários a colocar seus filhos em creches em tempo integral, de qualidade, seguras e previsíveis.
O que descobrimos foi que precisávamos dar às pessoas pelo menos US$ 1.000 por mês por criança para incentivá-las a trabalhar em tempo integral e estar no caminho da gestão.
A história continua
Devido ao horário de funcionamento das nossas lojas, o programa também teve que ser flexível, não vinculado a uma creche ou parceria específica.
Então criamos um subsídio reembolsável. Você entrega os recibos dos cuidados infantis e nós o reembolsaremos em até US$ 12.000 por ano até que seu filho vá para o jardim de infância. Depois disso, oferecemos US$ 4.200 por ano para atividades extracurriculares e acampamentos de verão para crianças de até 12 anos.
O custo começou a aumentar à medida que mais pessoas pegavam o subsídio e se candidatavam para trabalhar aqui. Esses gastos triplicaram nos últimos três anos.
Mas é mais do que compensado.
Calculando o ROI do cuidado infantil
Meu diretor financeiro e eu trabalhamos com um grupo chamado Moms First, que desenvolveu uma calculadora de retorno do investimento que usamos para analisar como nossas iniciativas de cuidados infantis estavam afetando o negócio.
A análise envolveu uma pesquisa com os funcionários, e um dos insights mais valiosos que obtivemos foi que os funcionários que não têm filhos ou que não planejavam tê-los realmente valorizam o programa. Faz com que queiram trabalhar aqui porque acreditam na empresa e no investimento nos nossos filhos.
Eles também querem trabalhar aqui caso decidam ser pais um dia. Esse foi um benefício que não esperávamos.
Financeiramente, os maiores retornos vêm do fato de as pessoas não ficarem doentes, de não chegarem atrasadas e do aumento da produtividade porque não estão estressadas com o cuidado dos filhos.
A rotatividade é muito alta no nosso setor e não temos isso. Um funcionário está comigo há mais de 12 anos.
Também ajuda no recrutamento. Contratamos cerca de 100 trabalhadores sazonais todos os verões e cerca de 600 jovens candidatam-se a esses empregos. Cerca de 20% desses funcionários sazonais tornam-se funcionários durante todo o ano.
Uma coisa que aprendi em 18 anos de empresa é que os gestores que surgiram na empresa são, em sua maioria, 10 vezes melhores do que os contratados externos.
Todos esses benefícios contribuíram para um retorno do investimento de 128% que encontramos usando a calculadora.
Os benefícios vão muito além dos resultados financeiros
Meu CFO e eu ficamos bastante chocados com esse ROI, mas, ao mesmo tempo, parecia certo.
Este benefício para funcionários não é apenas uma enorme ferramenta de recrutamento e retenção, mas também tem também manteve as pessoas avançando em suas carreiras. Além disso, nunca precisamos procurar gerentes externos, e os pais não ligam dizendo que estão doentes com tanta frequência.
Duas funcionárias têm filhos por causa deste programa: uma que ainda não teve filho e outra que me disse: “Não estávamos planejando ter um segundo filho, mas porque você criou esse programa, vamos engravidar de novo”.
Pequenos humanos estão no planeta por causa deste programa; você não pode calcular o retorno desse investimento.
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