Jack Zhang tinha 34 anos, havia três anos e meio administrando uma startup e estava diante de um dos investidores mais poderosos do Vale do Silício. Michael Moritz, da Sequoia, o convidou para ir à sua casa – um lugar com, lembra Zhang, alguns andares e vista direta para a ponte Golden Gate – para defender a venda.
Stripe queria comprar a Airwallex por US$ 1,2 bilhão. Na época, a empresa de Melbourne tinha cerca de US$ 2 milhões em receita anualizada. A matemática era quase irresistível: um múltiplo de receita próximo a 600 vezes. Patrick Collison, governante de Moritz, foi o fundador de uma geração. O acordo “se transformaria” em algo extraordinário. Zhang ouviu. Ele caminhou por São Francisco durante duas semanas, inquieto, incapaz de pensar direito. A certa altura, ele disse que sim.
Então ele voou quase 13.000 quilômetros de volta para casa.
“Eu realmente me aprofundei no que me motiva a construir o Airwallex”, disse ele no início desta semana, falando com este editor do exterior. “Eu estava no negócio há três anos e meio. O negócio estava crescendo 100 vezes em 2018. E eu apenas experimentei como era ser um empreendedor. E era com isso que eu sonhava.”
Dois dos seus três cofundadores votaram contra o acordo, o que ajudou. Mas ele diz que o sinal mais claro veio da observação do quadro branco em seu escritório. A visão ainda estava lá, inacabada: construir a infra-estrutura financeira que permitisse a qualquer empresa operar em qualquer lugar do mundo como se fosse uma empresa local.
Essa decisão parece cada vez mais presciente. A Airwallex agora reivindica mais de US$ 1,3 bilhão em receita anualizada e está crescendo 85% ano após ano. Ela processa cerca de US$ 300 bilhões em volume de transações anualizado. Nada disso aconteceu facilmente – e Zhang argumenta que esse é exatamente o ponto.
É uma convicção muito mais profunda do que a estratégia empresarial. Zhang cresceu em Qingdao, uma cidade portuária no nordeste da China, e mudou-se para Melbourne aos 15 anos sem os pais, mal falava inglês e morava com uma família anfitriã. Quando as finanças de sua família entraram em colapso, ele conseguiu quatro empregos para se formar em ciência da computação na Universidade de Melbourne, de acordo com o Australian Financial Review – bartender, lavar pratos, trabalhar no turno da noite em um posto de gasolina, colher limões em uma fazenda durante as férias escolares, que ele chamou de o trabalho mais difícil que já teve. Ele passou anos escrevendo códigos comerciais no escritório de um banco de investimento australiano, um trabalho que pagava bem e nunca parecia “profundamente gratificante”.
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Antes da Airwallex, ele abriu cerca de 10 negócios: uma revista aos 14 anos, uma empresa de desenvolvimento imobiliário, operações de importação e exportação que transportam vinho e azeite da Austrália para a Ásia, têxteis indo na direção oposta, uma rede de hambúrgueres.
Ele dirigia uma cafeteria em Melbourne quando a ideia da Airwallex tomou forma. Enquanto tentava pagar fornecedores de grãos de café no Brasil, na Indonésia e na Guatemala, o seu cofundador Max Li continuou a observar os pagamentos desaparecerem nos sistemas bancários correspondentes – sinalizados e congelados por bancos intermediários americanos que aplicam as regras de sanções do OFAC, por vezes sendo devolvidos semanas depois de terem sido enviados. “Isso me levou a realmente observar como funciona o correspondente bancário”, disse Zhang, “como funciona o SWIFT e como poderíamos construir nossa própria rede global de movimentação de dinheiro”.
Essa ainda é a ideia, apenas ampliada consideravelmente. A Airwallex detém agora cerca de 90 licenças financeiras em 50 mercados. Zhang estima que Stripe tenha cerca de metade desse número, na melhor das hipóteses. Obter essas licenças consumiu muito tempo – só no Japão, o processo levou sete anos. Em alguns mercados emergentes, a empresa teve de adquirir empresas de fachada cujas licenças já não eram emitidas pelos bancos centrais e, em seguida, reconstruir inteiramente a tecnologia subjacente a elas.
“Não é possível realmente programar uma integração com o banco central do México”, disse Zhang. “Precisamos de uma sala segura – é preciso fazer uma varredura biométrica apenas para entrar e acessar a integração do banco central.”
O objetivo de manter essas licenças não é uma fachada regulatória. No Japão, por exemplo, Stripe e Square podem processar pagamentos, mas são obrigados a transferir imediatamente os fundos para a conta bancária do comerciante. A Airwallex, com sua licença de operador de transferência de fundos, pode manter esses fundos dentro de seu ecossistema. Isso significa que um cliente pode emitir contas bancárias, emitir cartões e gastar dinheiro sem sair da plataforma.
A economia cambial por si só é substancial: um comerciante dos EUA que liquida transacções em dólares australianos evita a taxa de conversão de 2% a 3% que processadores como Stripe normalmente cobram para transferir dinheiro de volta para dólares americanos – e pode utilizar esses saldos locais para pagar fornecedores locais, gerir a folha de pagamentos e cobrir despesas de marketing digital, tudo a taxas interbancárias.
“Você não opera mais como uma empresa norte-americana”, disse Zhang. “Você opera como uma empresa com entidades em todo o mundo, mas sem precisar configurar fisicamente essas entidades.”
A construção lenta foi intencional e Zhang tem uma estrutura à qual volta com frequência: o “caminho da resistência máxima”. Cada licença, cada integração bancária, cada sistema de pagamento local que a Airwallex meticulosamente montou criou uma camada que torna mais difícil a concorrência. “Levamos seis anos e meio para chegar a US$ 100 milhões em receita recorrente anual”, disse Zhang. “Mas depois disso, demorou pouco mais de três anos para chegar a um bilhão.”
A lógica competitiva, nas suas palavras, resume-se a algo básico sobre o que significa possuir infra-estrutura em vez de utilizar a de outra pessoa. Se você não controlar o fluxo de trabalho de pagamento de ponta a ponta e algo der errado, você não poderá acessar os dados subjacentes para explicar isso ao seu cliente. Você não pode estender novos produtos de forma limpa sobre a pilha de outra pessoa. “Construir sobre outras infraestruturas”, disse ele, “simplesmente não é escalável”.
Durante a maior parte de sua vida, a Airwallex e a Stripe operaram principalmente em regiões geográficas diferentes, vendendo para compradores diferentes. Isso está mudando. À medida que a Stripe se aprofunda nos mercados internacionais e a Airwallex faz os seus primeiros movimentos sérios nos Estados Unidos, a sobreposição aumenta.
O comprador da Airwallex tem sido historicamente o escritório do CFO na Austrália e no Sudeste Asiático, onde a empresa já está bem estabelecida – diretores financeiros, equipes de tesouraria – o que a coloca em um movimento de vendas diferente do Stripe, cuja aquisição de clientes foi impulsionada em grande parte por desenvolvedores norte-americanos que escolheram um ponto de partida padrão para uma nova empresa. Mais de 90% dos clientes da Airwallex chegam primeiro a um produto de conta empresarial, e a partir daí os pagamentos e o gerenciamento de gastos seguem. Mais da metade usa vários produtos, diz Zhang.
Ainda assim, existem desafios que Zhang não tenta minimizar. A maior delas pode ser o fato de Stripe ser o filho de ouro do Vale do Silício, já que suas ações privadas cunharam milionários em toda a indústria de tecnologia. Outra é a lacuna de marca que a acompanha. A Airwallex precisa se incorporar ao pensamento de engenheiros e desenvolvedores – não apenas das equipes financeiras – para que os fundadores a busquem instintivamente. “Nossa marca ainda não chegou lá”, disse ele. “Essa é uma competição mais difícil de vencer.”
É uma competição observada de perto de vários pontos de vista. A Sequoia apoiou a Airwallex desde o início – embora o negócio tenha sido adquirido através da Sequoia Capital China, que desde então se desmembrou e foi rebatizada como Hongshan – e continua sendo um dos maiores acionistas da empresa. A empresa de investimentos Greenoaks também detém participações de capital em ambas as empresas. Zhang ignorou qualquer sugestão de constrangimento em torno daquelas mesas sobrepostas. Os investidores, observou ele, estão apostando num grande mercado.
Ainda assim, levanta a questão da avaliação. Stripe foi avaliado em US$ 159 bilhões em uma oferta pública de fevereiro – um aumento de 74% em relação ao ano anterior – depois de processar US$ 1,9 trilhão em volume total de pagamentos em 2025. A Airwallex, avaliada em US$ 8 bilhões em dezembro, está avaliada em cerca de um vigésimo disso. Mas, de acordo com Zhang, o volume de pagamentos do Stripe é apenas seis vezes maior que o da Airwallex, e não 20 vezes. Com um crescimento anual de 85% e projetando receitas de 2 mil milhões de dólares no próximo ano, a Airwallex está a colmatar a lacuna de receitas mais rapidamente do que a lacuna de avaliação sugeriria.
Se o mercado eventualmente perceberá é uma questão diferente – uma questão que um IPO, que Zhang diz estar a pelo menos três a cinco anos de distância, forçaria a tornar público.
Enquanto isso, Zhang diz que está focado em metas de horizonte mais longo: um milhão de clientes até 2030, US$ 20 bilhões em receita anual, receita média por cliente crescendo de cerca de US$ 12 mil para US$ 13 mil hoje, para cerca de US$ 20 mil. Um conjunto de produtos financeiros autônomos alimentados por IA – agentes que não apenas revelam dados, mas realmente executam transações – está sendo lançado agora. A tese é que uma década de dados financeiros em toda a pilha de finanças corporativas, desde a recolha de receitas à gestão de tesouraria e aos pagamentos e despesas dos fornecedores, criou um conjunto de formação que nenhum concorrente pode replicar durante a noite, sugere ele.
Agora, vamos ver se todo esse trabalho duro é suficiente para consumir a participação de mercado da Stripe. Por enquanto, a competição parece estar à distância. Zhang e Collison nunca foram amigos, mas foram amigáveis enquanto as negociações de fusão aconteciam anos atrás. No ano passado, Zhang e Collison estiveram no encontro anual da Greenoaks Capital. Eles não falaram.
