“O críquete está numa encruzilhada”, diz Uday Shankar.
Como vice-presidente da JioStar – a gigante plataforma indiana que serve mais de 500 milhões de telespectadores, gasta cerca de 3,9 mil milhões de dólares por ano em conteúdo e foi construída, em grande parte, com base nos direitos do críquete – ele não fala como um observador neutro. O leilão do torneio de críquete da Indian Premier League (IPL) de 2022 viu o valor dos direitos disparar para US$ 6,2 bilhões, uma avaliação por partida de US$ 15 milhões, perdendo globalmente apenas para a NFL. Os conselhos executaram uma dinâmica competitiva de forma brilhante para chegar lá. O problema, diz Shankar, é que o universo de compradores diminuiu drasticamente desde então, e os que ainda competem estão fazendo as contas. “Por que você realmente deveria esperar que a JioStar pagasse por uma partida entre Índia e Afeganistão, Índia e Bangladesh ou Índia e Sri Lanka o mesmo valor que eu pago por uma partida entre Índia e Inglaterra ou Índia e Austrália?” ele diz. A resposta, no seu entender, é que não o deveriam fazer – e até que os administradores do críquete a nível mundial reconheçam isso, o desporto corre o risco de ser excluído do mercado primário que o financia.
“JioStar é a galinha dos ovos de ouro”, diz ele. “Agora eles têm que decidir se querem matar o ganso ou mantê-lo botando ovos.” Ele descreve uma investigação interna ativa na JioStar sobre até que ponto a empresa pode se comprometer com o esporte. O Programa Future Tours, estrutura de agendamento do críquete, atrai particular impaciência. Quase parece, diz ele, que foi concebido quando a Companhia das Índias Orientais ainda governava o mundo.
Ele não está prevendo uma paralisação. Ele está emitindo um alerta com uma lógica comercial específica. “Existem pessoas sensatas na administração do críquete”, ele admite. “Mas todo o grupo de administradores a nível mundial precisa de se unir, porque a Índia – e dentro da Índia, uma ou duas empresas de comunicação social – são tão fundamentais para o futuro do críquete.”
O mercado parece estar acompanhando seu argumento. Com o atual ciclo de direitos expirando em 2027 e um novo leilão esperado antes da temporada de 2028, os analistas da Media Partners Asia já estão projetando que o próximo ciclo se manterá estável em cerca de US$ 5,4 bilhões – igualando o acordo atual em valor principal às taxas de câmbio atuais em comparação com 2022, mas representando um declínio de 13% por partida, já que o calendário de jogos expandido dilui o valor do jogo individual. Com a fusão da Viacom18 e das operações indianas da Disney tendo removido a principal fonte de tensão competitiva do leilão anterior, é improvável que a dinâmica que impulsionou o aumento dos preços em 2022 se repita.
A pessoa que diz isso não é um executivo de mídia que tropeçou no críquete. Ele é, no fundo, um jornalista – alguém que construiu uma carreira indo a lugares que outros não iriam, fazendo perguntas que outros não tinham pensado em fazer e observando uma Índia que a maior parte da sua indústria preferia manter à distância.
Ele era estudante na Universidade Jawaharlal Nehru, em Delhi, no início da década de 1980, de tendência esquerdista, ativo no campus, convencido de que poderia mudar o país por meio da política. Então algo clicou. “Percebi bem a tempo que não se muda nada na política”, disse ele à Variety. “A política muda você.” Em vez disso, tornou-se jornalista, optando deliberadamente por ir para Patna no meio da agitação de Bihar – as consequências da Comissão Mandal, as guerras de castas, a agitação da extrema esquerda – enquanto os seus pares perseguiam publicações no Economic Times e no Times of India em Mumbai e Deli.
A obsessão pela televisão surgiu de um único momento. Em 1991, ele assistiu à cobertura da Guerra do Golfo na casa de um amigo na CNN – acesso que exigia, naquela época, uma enorme antena parabólica e muita sorte. Num país onde a alfabetização era limitada e a penetração dos jornais era escassa, ele compreendeu imediatamente que a televisão seria o instrumento mais poderoso que a Índia alguma vez tinha visto para chegar às pessoas. Ele deixou seu trabalho no Centro de Ciência e Meio Ambiente, onde fez parte da equipe que lançou a publicação ambiental “Down to Earth” e editou um relatório de cidadãos sobre o estado do meio ambiente na Índia, e decidiu apresentá-lo na TV.
Seguiram-se vários anos de luta. Ele trabalhou como freelancer – pequenos pacotes de notícias, programas de atualidades, créditos de produtor executivo em programas ancorados por Karan Thapar. Ele foi a entrevistas de emprego em canais de notícias, muitos dos quais não existem mais. Num deles, a mulher que o entrevistou deu o seu veredicto no final da sessão: ele não tinha em si o que era necessário para ter sucesso na televisão, e o seu conselho foi voltar a imprimir. “Voltei animado”, diz ele. “Mas acho que esse é o tipo de coisa que apenas reforçou minha determinação.”
A ruptura ocorreu quando Aroon Purie decidiu lançar o canal de notícias Aaj Tak e apostou em Shankar, apesar de seu histórico limitado de notícias ao vivo. “O crédito vai para Aroon Purie”, diz Shankar. “Funcionou brilhantemente para mim.”
Depois veio a Star India dos Murdoch. Quando ele chegou, a rede era bem-sucedida, mas estagnava – forte no entretenimento em hindi, atendendo quase exclusivamente à classe média urbana. Ele teve uma conversa precoce com Rupert e James Murdoch que confirmou seus instintos. Ele perguntou-lhes por que, quando todo mundo estava olhando para a Ásia, eles decidiram dobrar a aposta na Índia. A resposta de Rupert: “O poder de um bilhão de pessoas e uma democracia. Quão errado você poderia errar?” Shankar viu a mesma coisa. Sua resposta foi uma explosão de expansão regional – nas línguas bengali, marata, malaiala, canarês e télugo – que reformulou a lógica da televisão indiana. Ele lançou uma Liga Kabaddi numa época em que praticamente ninguém acreditava nela; um amigo lhe disse que ele havia se tornado muito arrogante, que ninguém iria assistir. Cerca de 450 a 500 milhões de pessoas assistem agora ao esporte.
“A aspiração de conseguir uma vida melhor para si e para a próxima geração era universal”, diz ele. “Não se limitou apenas à classe média.”
Fora do críquete, Bodhi Tree – a plataforma de investimento que ele co-fundou com James Murdoch em 2022, apoiada em parte pelo fundo soberano do Qatar – investiu capital significativo nos meios de comunicação social e na educação, esta última através do Allen Career Institute, uma empresa que prepara cerca de 400.000 estudantes por ano para os implacavelmente competitivos exames de admissão de engenharia e medicina da Índia. “Pessoas de pequenas aldeias de Bihar, Uttar Pradesh e Madhya Pradesh que frequentavam uma escola onde o professor de física não sabia nada de física, o professor de matemática não sabia nada de matemática – estas pessoas conseguiram qualificar-se para medicina e engenharia graças ao apoio de empresas como Allen”, diz ele. A tese de Bodhi Tree é digitalizar esse acesso e ampliá-lo ainda mais.
Uma conversa com Shankar sobre Bollywood fica tensa. O sucesso de “Dhurandhar” – o thriller de espionagem produzido pela Jio Studios que se tornou um dos maiores sucessos recentes de Bollywood – extrai de Shankar um diagnóstico preciso do que aflige a indústria. Ele credita o sucesso do filme não a qualquer melhoria sistêmica em Bollywood, mas ao fato de ter sido feito por pessoas fora do círculo habitual. A mesma insularidade de talentos que impediu o cinema de língua hindi foi, pelo contrário, evitada pelo críquete. “O críquete, apesar de todos os seus problemas, fez uma coisa brilhante: abriu amplamente o portão de talentos”, diz Shankar. Ele invoca o marcapasso Akash Deep, que cresceu em um vilarejo no sul de Bihar sem estrada, muito menos campo de críquete, mas acabou jogando pela Índia. Até que Bollywood ultrapasse a sua bolha familiar de escritores, realizadores e actores, argumenta Shankar, continuará a perder audiência para as indústrias Tamil, Telugu e Kannada que já o fizeram. “Os espectadores de cinema avançaram muito à frente dos produtores de cinema”, diz ele. “Essa é a grande crise.”
Sobre a distribuição, ele oferece dados precisos: os aparelhos de TV conectados ativos na Índia agora superam o número de domicílios com TV paga. A transição chegou. Ele não perde o sono com isso porque, na sua opinião, o modo de entrega importa muito menos do que a qualidade do IP. O que importa é a parte da pilha que ninguém tocou: a monetização. O streaming funciona segundo o mesmo modelo de duas pernas – publicidade e assinatura – que os jornais inventaram há mais de um século. “As empresas de mídia fizeram um ótimo trabalho de inovação em conteúdo”, diz ele. “Mas a inovação no modelo de monetização permaneceu completamente ausente.” A IA entra em cena não como uma ameaça ao trabalho criativo, mas como uma ferramenta para produzir conteúdo a um custo unitário mais baixo e gerar dados que poderiam desbloquear novos fluxos de receitas.
Ele rejeita inteiramente o rótulo de “empresa de mídia” pelo que a JioStar se tornou. Tecnologia e criatividade, insiste ele, são a única descrição honesta – mesmo para um homem que passou os seus anos de formação a trabalhar a partir de aldeias e planícies aluviais atingidas pela seca, e que nunca deixou de pensar como um repórter. “O valor que acrescento é fazer as perguntas”, diz ele. “As pessoas gastam muito tempo tentando fornecer respostas e pouco tempo fazendo as perguntas certas. No fundo, continuo sendo jornalista.”
Afinal, foi o comércio que o salvou da política.
