Observe as maiores fusões e aquisições recentes nos mundos do entretenimento, mídia e esportes, desde a aquisição recorde de US$ 55 bilhões da Electronic Arts até a fusão Skydance-Paramount e as ofertas de duelo para a Warner Bros. São empresas de investimento com nomes como RedBird Capital Partners, Raine Group, LionTree Advisors e Silver Lake. A maioria fornece financiamento para essas grandes transações, enquanto outros, como a Moelis & Company, são puros consultores que ajudam a estruturar e executar aumentos de capital.
Se você não trabalha nas ou perto das trincheiras douradas das altas finanças, você pode estar se perguntando: “O que diabos está acontecendo?”
“Quando você lida com artistas, cinema e música, é mais voltado para relacionamentos do que nunca”, explica Angelo Rufino, que, como chefe de situações especiais na Bain Capital, de 41 anos, trabalha nos mesmos setores e espírito dessas empresas mais jovens. “É realmente importante quem você é, o que você pode acrescentar e trazer para a mesa. Acho que às vezes isso pode ser perdido com as empresas maiores.”
Antigamente, as fusões e aquisições corporativas eram dominadas por décadas e, em alguns casos, gigantes de Wall Street com um século e meio de existência, que controlavam triliões em activos. Depois veio a crise financeira de 2008, desencadeando perdas massivas que levaram alguns à beira da ruína e outros (por exemplo, o Lehman Brothers) à extinção. Sobreviventes como a Goldman Sachs e a Morgan Stanley foram forçados a transformar-se em holdings bancárias para obter acesso aos programas de empréstimos com desconto e ao seguro de depósitos da Reserva Federal, sujeitando-os a uma supervisão governamental mais rigorosa.
Os desafios enfrentados pelos antigos gigantes foram agravados pelas regulamentações federais pós-crise (através da Lei Dodd-Frank e da Regra Volcker), que visavam o comércio especulativo que criava conflitos de interesses com os clientes e exigia rácios activos/dívida mais elevados para investimentos alavancados. Como resultado, as estratégias mais agressivas já não eram suficientemente legais ou lucrativas para serem implementadas em grande escala, abrindo a porta a empresas mais pequenas e mais ágeis que recorrem ao capital privado, lideradas por ambiciosos refugiados dos bancos dos centros financeiros.
Muitas dessas startups desenvolveram um nicho no showbiz. Segundo Carlos Jimenez, diretor-gerente da Moelis & Company, a razão para isso é muito simples: “Ninguém fica entediado de falar sobre mídia, esportes e entretenimento”, afirma.
Isso foi especialmente verdadeiro em 2025, quando o drama mais comentado em Hollywood não era nada nas telas grandes ou pequenas, mas sim a fusão intermitente, intermitente e, finalmente, intermitente de US$ 8,4 bilhões da Skydance Media com a Paramount, apoiada pela RedBird.
O fundador e sócio-gerente da RedBird, Gerry Cardinale, diz que o acordo não foi necessariamente a montanha-russa emocional que parecia ser.
“Até certo ponto, tudo continuou como sempre”, diz Cardinale, que se aposentou do Goldman Sachs em 2012 e lançou o RedBird dois anos depois. “Obviamente, esta foi uma transação muito complicada onde, de certa forma, quase tivemos que comprá-la três vezes. (Mas) a única coisa que nos distinguiu ao longo dos meus 35 anos (no negócio) é que somos persistentes, somos tenazes, não nos emocionamos com estas coisas.”
No entanto, Cardinale concorda que este investimento é excepcionalmente significativo, tanto pessoal como financeiramente. Isso dá à sua empresa RedBird 22,5% de poder de voto na empresa resultante, Paramount Skydance, e Cardinale um assento em seu conselho de administração. Isso o coloca em segundo lugar, atrás do fundador da Skydance Media, David Ellison, que assumiu o cargo de presidente e CEO, e de seu pai, o mega bilionário da tecnologia Larry Ellison, que controlam coletivamente 77,5% do poder de voto.
“Olhei muitas coisas e passei adiante”, diz Cardinale. “E o que mudou para mim foi que você teve alguém como David Ellison, que é um verdadeiro proprietário-operador.”
Esta não é a primeira vez que um poderoso corretor baseado em Nova York assume o comando da Paramount. Em 1966, o conglomerado de fabricação e distribuição de peças automotivas Gulf+Western, nascido na Áustria, Charles Bluhdorn, comprou o estúdio com problemas financeiros, o que acabou levando a uma era de ouro que produziu clássicos como os filmes “O Poderoso Chefão” e “Chinatown”.
Ao contrário de Bluhdorn, Cardinale não é um novato em Hollywood. Como ele rapidamente aponta, este está longe de ser o único investimento significativo no showbiz feito pela RedBird nos últimos anos. Em 2021, fez parte de um consórcio que comprou uma participação minoritária significativa na SpringHill Company, empresa de mídia e entretenimento de LeBron James e Maverick Carter, e no ano seguinte comprometeu um mínimo de US$ 100 milhões para a produtora Artists Equity de Ben Affleck e Matt Damon. Também tem estado ativo no mundo dos esportes, com apostas que incluem o pagamento de US$ 750 milhões por uma participação minoritária de 11% na Fenway Sports em 2021 e US$ 1,3 bilhão para a aquisição total do AC Milan em 2022. Mais importante ainda, tem investido na Skydance desde 2019.
“O Redbird, até certo ponto, é um mecanismo de monetização da propriedade intelectual”, diz Cardinale. “Temos um longo historial de capacidade para comprar empresas baseadas em propriedade intelectual e, efectivamente, subscrevemo-las, revigorámo-las e reposicionamo-las para o século XXI para a desintermediação tecnológica”, onde os intermediários são removidos da cadeia de abastecimento, permitindo transacções directas ao consumidor mais eficientes e lucrativas.
Do lado do investimento, os resultados são claros: a entidade que investe o dinheiro obtém uma participação acionária. Mas o que essas empresas ganham por seus serviços de consultoria? Normalmente, os consultores cobram taxas de retenção (US$ 10.000 a US$ 50.000 por mês) e taxas de sucesso (1,5% a 10% do valor do negócio), com os negócios maiores exigindo retentores maiores, mas porcentagens de taxas de sucesso mais baixas. Com um mega-acordo como a venda da Warner Bros. Discovery, que recebeu ofertas conflitantes da Netflix e da Paramount chegando a US$ 108,4 bilhões, o pior pedaço do bolo do negócio não pode deixar de ser impressionante.
E o que as empresas recebem dos consultores?
“Basicamente fazemos duas ou três coisas”, explica Jimenez. “Colocamos nosso braço em volta dos clientes durante suas transações mais importantes, e isso normalmente são fusões e aquisições quando as pessoas querem comprar ou vender. Além disso, levantamento de capital, que é quando eles estão levantando dívidas ou abrindo o capital. E também temos um negócio de reestruturação, que é bom quando as coisas vão mal”, diz ele, apontando para o trabalho que Moelis fez com a AMC Theatres, que inclui consultoria sobre um investimento estratégico de US$ 600 milhões da Silver Lake em 2018 e sua reestruturação em 2020. estratégia. “Se você perguntar a Adam Aron (presidente e CEO da AMC), ele lhe dirá que tivemos uma grande ajuda para manter sua empresa funcionando durante tempos realmente difíceis durante a pandemia”, diz ele.
Depois de atuar como um dos consultores da Skydance em sua fusão com a Paramount, Moelis aconselhou a Netflix em seu acordo para comprar a Warner Bros. Discovery, que rapidamente recebeu uma oferta hostil da empresa que acabou de ajudar a criar. O Raine Group também aconselhou a Skydance na fusão (juntamente com a BofA Securities e, claro, a RedBird), enquanto a LionTree e a Rothschild & Co. aconselharam a Paramount, juntamente com a Centerview Partners, que aconselhou o comité especial independente do conselho da Paramount.
Mas quando você desvenda esses negócios, as coisas tendem a ficar um pouco menos lotadas do que podem parecer para quem está de fora, de acordo com Jimenez.
Em grandes transações, “há tanta coisa para fazer em um curto período de tempo que muitas vezes você precisa de muita ajuda, mas nem sempre é esse o caso”, diz ele. “Dependendo da transação, às vezes até de algumas grandes, há apenas um ou dois bancos de cada lado.”
