O novo CEO do Xbox, Asha Sharma, descreveu várias realidades “surpreendentes e até frustrantes” enfrentadas pelo negócio de jogos de propriedade da Microsoft em um memorando para a equipe na quarta-feira, que incluía declarações prospectivas sobre a remodelação da empresa.
A nota, publicada pelo Xbox no Xbox Wire, não aborda possíveis demissões, mas concentra-se em pontos fracos específicos da divisão, incluindo uma margem de responsabilidade de 3% para o ano fiscal.
O memorando chega poucos dias depois da espetacular apresentação do Games Showcase do Xbox, que marcou a primeira vez que Sharma liderou o evento após a saída do antecessor Phil Spencer.
De acordo com a Bloomberg, reduções “significativas” de pessoal estão programadas para começar no Xbox em julho. O Xbox recusou o pedido da Variety para comentar esse relatório.
“Expandimos nosso sistema de estúdio quando precisávamos de um pipeline de conteúdo para atender a múltiplas estratégias de assinatura, streaming e dispositivos”, diz o memorando. “No processo, nos encontramos sobrecarregados à medida que executamos estratégias de mudança em um cenário de conteúdo mais prontamente disponível. Somos os administradores afortunados de franquias que definem o setor, que têm enorme potencial e demanda de jogadores, mas não as financiamos adequadamente para competir e vencer. Ao mesmo tempo, como vimos no fim de semana passado no Showcase, um fluxo confiável de exclusividades próprias e de terceiros e novas propriedades intelectuais são essenciais para o nosso sucesso. Precisamos reavaliar o equilíbrio entre estes e nossas prioridades de investimento para o próximo 5 anos.”
Leia o memorando, atribuído a Sharma e ao diretor de conteúdo do Xbox, Matt Booty, na íntegra abaixo.
Equipe,
Durante os primeiros 100 dias juntos, começamos a reviver o XBOX.
Nossas equipes de plataforma já enviaram mais atualizações nos últimos 100 dias do que no ano anterior combinado. Agora temos mais parceiros ativos no XBOX do que nunca. Nossa equipe do Game Pass começou a trabalhar para consertar nossa oferta e, após mais de 8 meses de declínio, nosso serviço começou a crescer novamente. E através do Player Voice, temos um canal 24 horas por dia, 7 dias por semana, para ouvir diretamente jogadores, criadores e desenvolvedores.
Com o XBOX Games Showcase e o retorno do FanFest, reunimos centenas de milhões de fãs em todo o mundo. Reintroduzimos exclusividades com Gears of War: E-Day em 2026 e Clockwork Revolution em 2027. Os jogadores podem continuar a esperar exclusividades de nós todos os anos. Paralelamente, a Playground Games nos lembra que franquias estabelecidas podem alcançar novos patamares incríveis.
Estes resultados são iniciais, mas demonstram o que é possível quando avançamos mais rapidamente, permanecemos próximos da nossa comunidade e nos alinhamos em torno de uma visão partilhada. Cometemos erros e continuaremos a cometê-los, mas o que importa é ouvirmos, aprendermos e ajustarmos o curso quando necessário. Lembre-se, nossos fãs estão torcendo por nós.
Agora começamos os próximos 100 dias. É importante ter otimismo e realismo enquanto trabalhamos para reiniciar o negócio.
Aqui estão as realidades que precisamos navegar:
1: Mais de 1 bilhão de jogadores optam por jogar XBOX e nossos jogos todos os anos, por um total de 72 bilhões de horas em console, PC, dispositivos móveis e streaming (excluindo grande parte da China e algumas outras propriedades). Nossas franquias também estão entre as maiores e mais queridas do mundo e agora estão quebrando recordes na TV e no cinema. Daqui para frente, nossa competição é a atenção. Existem mais jogos, séries de TV, franquias, criadores, formatos de conteúdo, aplicativos, etc. excelentes do que nunca.
2: Terminaremos este ano fiscal com uma margem de prestação de contas de cerca de 3%, uma queda ano após ano. Excluindo a Activision Blizzard King, nos últimos cinco anos, gastamos mais de US$ 20 bilhões em investimentos contínuos em nosso subsídio de conteúdo, plataforma e hardware, mas nossa receita anual diminuiu quase meio bilhão durante esse período. Daqui para frente, isso não pode continuar.
3: Estamos em uma crise de componentes de hardware. Quando assumi o cargo de CEO em fevereiro, o preço que pagamos pelos componentes de armazenamento do console era duas vezes maior do que pagamos no outono passado. Desde então, esses custos dobraram novamente. E à medida que planeamos a época festiva de 2027, esperamos outro aumento significativo, elevando-nos a mais de 5x os preços que pagámos apenas dois anos antes. Os custos de memória seguiram uma trajetória bastante semelhante. Embora toda a indústria esteja a enfrentar uma crise de componentes, acreditamos que fomos mais impactados do que muitos dos nossos pares devido às escolhas que fizemos ao longo da última meia década. Atualmente, não conseguimos fabricar tantos consoles quanto os jogadores desejam comprar e precisamos de um novo modelo de negócios e parcerias para hardware, pois continuamos comprometidos com o Helix.
4: Expandimos nosso sistema de estúdio quando precisávamos de um pipeline de conteúdo para atender a diversas estratégias de assinatura, streaming e dispositivos. No processo, ficamos sobrecarregados à medida que executamos estratégias de mudança em um cenário de conteúdo mais prontamente disponível. Somos os administradores afortunados de franquias que definem o setor, com enorme potencial e demanda de jogadores, mas não as financiamos adequadamente para competir e vencer. Ao mesmo tempo, como vimos no fim de semana passado no Showcase, um pipeline confiável de exclusividades próprias e de terceiros e novas propriedades intelectuais são essenciais para o nosso sucesso. Precisamos de reavaliar o equilíbrio entre estas e as nossas prioridades de investimento para os próximos 5 anos.
5: Nossa atual infraestrutura de plataforma não foi construída para a batalha que temos pela frente. Nossos sistemas são excessivamente complexos, abrangendo centenas de dependências, o que dificulta nossa capacidade de agir rapidamente. Tornámo-nos demasiado dependentes de fornecedores para operar os nossos sistemas e temos de nos tornar mais autossuficientes como cultura de engenharia para construir o futuro. Devemos aumentar o valor que enviamos aos jogadores e, ao mesmo tempo, diminuir o tempo que leva para isso. No futuro, evoluiremos e reconstruiremos nossa pilha e analisaremos os recursos de todos os XBOX e possíveis fusões e aquisições para nos ajudar a vencer em hardware, PC, dispositivos móveis e streaming.
Para alguns de vocês, essas realidades serão surpreendentes e até frustrantes de descobrir. Não teremos sucesso escondendo verdades duras, nem teremos sucesso fazendo a mesma coisa e esperando resultados diferentes. Assim como a mentalidade de “vitórias diárias” desde os primeiros 100 dias, correremos para progredir juntos em hardware, conteúdo, experiência e serviços.
O XBOX é um dos poucos lugares onde as pessoas vêm não apenas para jogar, mas para se conectar com outras pessoas e criar memórias. Com o console no centro de como nossas experiências de vitrine são definidas, o Windows como uma das maiores plataformas de jogos do mundo e jogos incríveis sob nosso teto como uma das maiores editoras do mundo, temos a base estabelecida.
Vamos redefinir para um XBOX mais forte e construir a empresa número 1 em jogos e entretenimento.
Asha e Matt